Agile in der HR-Abteilung

Agilität wird für Personalabteilungen immer wichtiger. Einerseits, weil viel Druck von außen kommt und die Organisation agiler werden soll. Andrerseits profitiert HR selbst von agilen Werten und Methoden. Nach wie vor ist HR als Querschnittsfunktion eine Funktion mit vielen wiederkehrenden Routinen und Adhoc-Anfragen.
 
Während Scrum projekt- bzw. produktorientiert ist, ist HR geprägt von sowohl sehr individuellen, kurzfristigen Problemen als auch von großen, komplexen Herausforderungen, die langfristig gesteuert werden.
HR bedeutet also auf der einen Seite Feuer löschen und auf der anderen Seite Zukunftsgestaltung.
Und genau deshalb braucht es mehr Agilität in den Personalmanagement-Disziplinen.

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Was ist „Agile HR“?

Viel ist die Rede von „Agile HR. Was damit genau gemeint ist, ist schwer zu sagen, da jeder eine andere Auffassung dazu hat.
In der Regel wird davon gesprochen, dass agile Werte und Prinzipien gelebt und agile Methoden angewandt werden.

Die Personalmanagement-Klaviatur ist sehr vielseitig. In der operativen Personalarbeit, z.B. im HR Business Partnerin oder Recruiting gibt es viele wiederkehrende Tätigkeiten. Meist sind Personalabteilungen in einer Matrix organisiert, in der es eine fachliche Expertise (z.B. Recruiting) und eine organisatorische Aufteilung (z.B. für die Produktion) gibt. Das bedeutet, dass in den Teams Menschen mit sehr ähnlichen Erfahrungen und Kompetenzen parallel an den gleichen Themen arbeiten. Diese Silos verhindern, dass Muster oft nicht richtig oder zu spät erkannt werden und Synergien nicht voll ausgeschöpft werden. Außerdem trägt die Homogenität der Kompetenzen und Sichtweisen dazu bei, dass Probleme und deren Workarounds eher akzeptiert werden.

So kann man sich einiges von Scrum „ausleihen“ ohne gleich alles auf „reines Scrum“ umzustellen:

Möglichkeiten, agile Methoden im Alltag anzuwenden

Hier einige Beispiele:

Klarer, expliziter gemeinsamer Fokus

1. Fokus auf eine gemeinsame, übergeordnete Aufgabe. Oft sind Mitarbeitende sehr engagiert und mit der immer komplexer werden Aufgabenwelt auch zunehmend überfordert. Es geht mehr darum, Aufgaben abzuarbeiten. Einen klaren, expliziten Fokus zu haben hilft, zu priorisieren, wirksam zu kommunizieren und das Richtige zu tun (statt das Falsche effizient zu tun).

Heterogene Teams

Heterogene Teams in denen jeweils jemand aus folgenden Disziplinen vertreten ist: Recruiting, HR Business Partnering, Personalentwicklung, Fachabteilung, etc. Das hilft einen klaren Überblick zu bekommen, wer wirklich gebraucht wird, zu erkennen ob und wie die Person zukünftig im Unternehmen gefördert wird, langfristig die richtigen Kompetenzen an Bord zu bekommen und zu entwickeln. Außerdem werden die Kapazitäten, die für den Interviewprozess, Onboarding und Weiterbildung gebraucht besser eingeschätzt.

Methoden in der Zusammenarbeit

Hier geht es vor allem darum, ein Bewusstsein zu bekommen, womit viel Zeit verbracht wird und „was aufhält“. „Keine Zeit“ ist das häufigste Argument, warum Dinge nicht ausreichend gut erledigt werden konnten. In einem operativen Team kann eine stärkere Moderation helfen, tiefer zu verstehen, wo mögliche Optimierungsmöglichkeiten sind. Auch lässt sich durch kollegiale Beratung erkennen, wo es vielleicht noch mehr fachliche Expertise braucht oder ein Prozess verbessert werden kann. Oft stellt sich dabei sogar heraus, dass es manche prozessschritte gar nicht wirklich braucht.

Ein gutes Daily fokussiert auch täglich auf die gemeinsame Aufgabe. Das Team kann Herausforderungen selbst erkennen und lösen. Das steigert den Teamzusammenhalt und das Commitment.

Sich zu überlegen, was will ein Team in einem überschaubaren Zeitraum x (z.B. 2 oder vier Wochen) erreichen will und welche Aufgaben anfallen, hilft einen Überblick zu bekommen, ob man die Ressourcen, Kapazitäten und Kompetenzen optimal verteilt hat. Zu überlegen, was man dann tatsächlich geschafft hat, ermöglich ein schnelles und zielgerichtetes Nachjustieren. Das verringert unnötige Konflikte und eine sachliche Auseinandersetzung über entscheidende Themen. Idealerweise holt man sich auch direkt das Feedback über die Qualität der eigenen Arbeit bei den (internen) Kunden, also Führungskräfte und Mitarbeitenden ab, um so sicher zu gehen, dass man ein adäquates Bild der eigenen Leistung und der Bedürfnisse der Organisation hat.

Während im Planning Ergebnisse und Aufgaben besprochen werden, geht es in der Retrospektive darum, wie man als Team gearbeitet hat. Hier kann es hilfreich sein, sich einen externen Moderator zu holen. In einer operativen Abteilung ist es ungleich schwerer, echte Zusammenarbeit zu organisieren und Synergiepotenziale zu erkennen und zu nutzen. Dafür lohnt es sich aber um so mehr, da die Potenziale meist kurzfristig spürbar sind und auch nachhaltig wirken.

Schon allein die bloße Erstellung eines Kanban-Boards ist oft enorm erhellend, denn hier wird oft schon deutlich, welche Missverständnisse bei einem Prozess innerhalb des Teams zugegen sind.

Die Visualisierung unterstützt die Geschwindigkeit in der Erledigung der Aufgaben, da man z.B. weniger vergisst und auch die soziale Wirkung spürt, dass andere die eigene Leistung sehen können.

Zumal fördert ein Kanban-Board das Commitment, da die einzelnen Aufgaben selbst gewählt werden. Gerade Teams die sich in Richtung Selbstorganisation bewegen wollen, können damit anfangen.




S3 gibt und einen Werkzeugkasten, der ja nach Situation wertvolle Methoden anbietet. Diese Methoden bereichern das Team in der jeweiligen Situation und signalisieren gleichermaßen die Vordenker-Rolle im HR, da es wichtig ist, vorausschauend Antworten auf kommende Fragen zu entwickeln.




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Fragen

Agile Projekte in der Personalarbeit

Das Schöne ist, HR hat hier die Möglichkeit mit gutem Beispiel voranzugehen. Auch zu experimentieren, um den Fachbereichen bei späteren agilen Projekten echte Hilfestellung zu geben.
Projekte in der Personalarbeit sind meist sehr komplex, langfristig und daher in einer ungewissen Zukunft. Gerade deshalb sollten diese Projekte agil gestaltet werden. Das heißt, sehr fokussiert auf das große Ziel, flexibel auf dem Weg und in kleinen Iterationen mit viel Beteiligung der Stakeholder.
Wichtig hier ist, Scrum ist bei komplexen Themen hilfreich. Gibt es Projekte in denen klar ist, was genau in welcher Zeit getan werden soll, ist das klassische Projektmanagement geeigneter.
Design Thinking und Effectuation unterstützen in der Ideenphase besser.

Die agile oder auch systemische Haltung entscheidend.
Sowohl Führungskräfte aller Hierarchiestufen als auch die gesamte Belegschaft wissen für ihren Bereich meistens genau, worauf es für den Erfolg ankommt.

Hier geht es also darum, dieses Wissen zu vernetzen und außerdem so viel Kontext herzustellen, dass Entscheidungen dort gefällt werden, wo sie auch passieren. Das beschleunigt jede Form der Veränderung, da Widerstände konstruktiv genutzt werden und Fallstricke früh erkannt werden.

Hier kann man sich auch sehr eng an Scrum und die Scrum-Organisation und der entsprechenden Rollen mit Product Owner und Scrum Master halten.

Fallstricke ohne Scrum

Die meisten HR Projekte meinen wirklich nur das Beste für die Belegschaft. Aber wir wissen, das Gegenteil von gut ist gut gemeint.

Egal ob neues IT-System, Umstrukturierungen oder Neueinführung von z.B. Performance Management – meist eine Mammutaufgabe und wenn endlich eingeführt dann erlebt man oft „Operation gelungen, Patient tot!“ Was möglicherweise noch in der Planungsphase richtig erschien, zeigt sich zum Zeitpunkt der Einführung schon überholt. Oder an die unterschiedlichen Bedürfnisse zu wenig angepasst. Eine iterative Herangehensweise mit viel Feedbackschleifen helfen, nah an den Bedürfnissen der Stakeholder zu bleiben und auf diesem Weg Commitment für die Veränderung zu erlangen.

Leicht verliert man den Blick auf das für den Kunden Wesentliche. Vielleicht wird vorausgesetzt oder als gegeben wahrgenommen. Man ist betriebsblind. Ein heterogenes Team erkennt Probleme früher und kann es mit mehr Kreativität lösen. Man kann Themen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und sieht die Gesamtheit. Daher werden auch Probleme ganzheitlich gelöst, statt „verschlimmbessert“ weil an einzelnen Stellschrauben optimiert wird, ohne zu sehen, dass damit an anderen Stellen Schaden angerichtet wird.

Durch die heterogenen Teams sind Mitarbeitende oft in verschiedenen Teams, was es schwierig macht, die Verfügbarkeit zu klären. Es ist daher ein klares Commitment, Transparenz und viel Kommunikation nötig.

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Montag

6.12.

18:15-19:45 

Risiken und Nebenwirkungen von Agilität

Agilität schafft Transparenz. Nicht jeder schätzt diese Transparenz. Es ist also vorher zu klären, welche Vorteile für Einzelne verloren gehen, wenn plötzlich Leistung sichtbar wird.- oder auch nicht.

Agilität bedeutet ein großes Maß an Disziplin. Für manche Freigeister ist das eher schwierig und es kann zu Konflikten kommen. Das Gute daran ist, dass diese Konflikte an die Oberfläche kommen und sachlich gestaltet werden können.

Desweiteren wird die Selbstbestimmung und Selbstorganisation gefördert. Das könnte den Machtanspruch mancher Führungskräfte angreifen. Dieser Wertewandel sollte eingehend begleitend werden. Aber nicht nur Macht und Autorität ändern sich, sondern auch Rollen und die damit verbundene Identität. 

Agilität ist also weit mehr als nur die Anwendung von Methoden. Es ist ein tiefgreifender Wandel von Werten und Prinzipien – Ein Weg, der sich lohnt.



Unser Gast

Ohne die tiefgreifende Erfahrung von Irina im HR-Bereich wäre diese Folge so nicht möglich gewesen! Danke für eure Eindrücke und Unterstützung!

Irina Hagen

Irina ist Herzblut-Organisationsentwicklerin und begleitet Kultur-Transformationen, sowie Organisationsaufbau, -umbau und -abbau. Als Interim Managerin im HR & Recruiting kennt sie die täglichen operativen Herausforderungen und weiß, das Gegenteil von gut ist gut gemeint. Ihre Leidenschaft ist es, Zusammenarbeit zu verbessern. Sie zeigt Firmen und / oder Teams, wie sie ihre Ressourcen nutzen und ihr Potential entfalten, so dass am Ende exzellente Ergebnisse geschaffen werden. Dazu bedarf es eine klare strategische Ausrichtung, dazu passende Führungsinstrumente und Unterstützung auf individueller Ebene. 

Irina hat das Unternehmen MenschWert Consulting (www.menschwert.com) 2013 mit dem Schwerpunkt Personalmanagement und Unternehmenskultur gegründet. Agilität und New Work bieten viele Chancen für bessere Beziehungen, Wertschöpfung und Entwicklung. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt, fokussiert auf Wertschöpfung für den Kunden und innovative Ideen und eine stetige Verbesserung des Status Quo.
Wo erforderlich wird ein neues Denken gefördert, um eine entsprechende, stimmige, Kultur zu leben, in der Verantwortung übernommen wird.

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