Wie passen OKRs und Scrum zusammen? Ein Austausch mit Cansel Sörgens

Cansel Sörgens OKRs und Scrum

Kurze Vorstellung und was dich mit OKRs und Scrum verbindet?

Ich komme aus Istanbul und lebe seit 15 Jahren in Deutschland. Seit 12 Jahren arbeite ich im Bereich E-Business / E-Commerce in unterschiedlichen Rollen. Seit 10 Jahren beschäftige ich mich mit Themen rundum Agilität. Und seit 4 Jahren beschäftige ich mich mit OKRs und coache Teams aus unterschiedlichen Bereichen, u.a. Produkt Entwicklung, HR, Leadership, etc. 

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Kurz und Knapp: Was sind OKRs?

Ich vergleiche OKRs gerne mit einem Navigationssystem. Erstens gebe ich an wo ich hin will (Objective). Dann wähle ich aus diversen Möglichkeiten (länger aber schneller, kürzer aber langsamer, mit Fahrrad, E-Auto, etc.) meine Route aus (Key Results). Auf dem Weg hin erkenne ich, wie weit ich schon bin, ob die Verkehrslage sich verändert, etc. Anhand dieser Informationen, kann ich meine Route wechseln.

OKRs sind das Navigationssystems in den Organisationen, womit gemeinsame Ziele (Objectives) und Wege (Key Results) definiert werden, die helfen frühzeitig zu erkennen ob wir auf dem richtigen sind und wie weit wir schon sind. 

https://youtu.be/3l0L8XTucxI

Wie helfen OKRs Organisation sich besser aufzustellen?

OKR helfen dabei den Fokus auf das wichtigste zu richten, indem die Fragen “wozu, warum und warum jetzt” immer wieder gestellt werden. Die meist sehr abstrakte Vision wird in “manageable Steps” visualisiert und umgesetzt. Und durch Key Results werden die Fortschritte sichtbar, aber vor allem greifbarer. Die Kluft zwischen der wagen Vision und dem was wir tagtäglich tun, wird dadurch geschloßen. 

Beispiel: 

  • Unternehmensvision: Wir wollen der bester Onlineshop der Welt werden.
  • Mid-Term Goal / Annual Objective: Checkout-Phase so gestalten, dass kein Kunde den Einkaufsprozess abbricht.
  • Objektive: Die meisten Abbruchraten sehen wir zwischen Phase A und B. Wir re-designen den Prozess dort, so dass die Kunden es lieben werden.
  • Key Results – Woran merken wir, dass die Kunden es lieben?
  • Die meisten Kunden brechen dort ab, wenn sie einen Shop-Account registrieren müssen. Wir ermöglichen Anmeldung mit externer authentifizierung und 30% der Kunden nutzen es. 
  • Abbruchrate an Touchpoint X wurde um 10% reduziert. 
  • 40% der Kunden kommen zurück für erneute Buchung.

Warum sind OKRs eine gute Ergänzung zu Scrum? 

Ich beobachte oft, dass Teams nach einem Feature, direkt mit neuen Features anfangen, ohne darüber zu reflektieren/analysieren wie denn das Feature von den Kunden angenommen wurde. OKRs können dabei helfen, dass Teams sich anfangen mit der Wirkung ihrer Arbeit zu beschäftigen, indem sie nach jeder Lieferung die Fortschritte in Key Results (Wirkung) beobachten und anhand dessen ihre Experimente, Aktivitäten, Initiativen (neu)definieren.

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Fragen

Wie lassen sich diese Sinnvoll mit Scrum kombinieren? 

Ich bin sehr glücklich darüber, dass das “Produkt Ziel” in das neue Scrum Guide hinzugefügt wurde. Dies erleichtert die bisherige etwas abstrakte Vision greifbarer zu machen. 

Wenn die Teams ihr Produkt Ziel noch greifbarer und messbar machen wollen, können sie dieses Ziel wie ein OKR formulieren. Im OKR Definition/Planning Workshop können die Beteiligte zusammenkommen und entscheiden welches Ziel für das Produkt in den nächsten (z.b.) 3 Monaten relevant ist, damit sie sich darauf fokussieren können.

Anhand dessen können sie überlegen mit welchen Experimenten, Aktivitäten, Features, Initiativen, etc. sie ihrem Ziel näher kommen könnten und so entstehen die Inhalte des Produkt Backlogs. 

Hier ist wichtig zu verstehen, dass nicht jedes Scrum Team eigenes OKR Set schreiben muss, wenn mehrere Teams am gleichen (sub-)Produkt arbeiten. Ein Team kann an externe Authentifizierung arbeiten, während das andere Team an die Abbruchrate in Touchpoint X arbeitet.

Im Sprint Review können sie schauen, ob Bewegung in den Key Results zu beobachten ist. Also “progress towards goal”. Wenn nicht, woran liegt es? Sollte das Team vielleicht an anderen Stellen experimentieren? Diese Gespräche finden in dem sogenannten “OKR Check-In” statt.

Am Ende vom OKR Cycle (i.d.R. 3 Monate), also nach mehreren Sprints schauen sich die Beteiligten/Involvierten in dem sogenannten OKR Review/Reflection an inwiefern die Key Results erreicht wurden und ob somit auch das Objective erreicht wurde. Wenn nicht woran liegt es? Waren die Key Results nicht die richtigen? Haben sich die Umstände verändert? Sind die Ziele überhaupt noch relevant? Abschliessend findet ein Retro bzgl. des OKR Prozesses statt, um den Prozess an sich zu analysieren und zu verbessern. Danach kann der nächste OKR Cycle mit Planning starten.

SIEHE BILD OKR WITH SCRUM

 

OKRs und Scrum

OKRs sind sehr ähnlich zu MBOs, welche ähnlichen Dysfunktionen können sich bei der Einführung von OKRs ergeben? Worauf müssen wir in der Einführung bei OKRs achten?

Die Intention hinter MBOs ist in der Tat sehr ähnlich zu OKRs. Peter Drucker wollte, dass Mitarbeiter bei der Definition der Unternehmensziele herangezogen werden sollten, schlug kurz- und langfristige Daten geprägte Planung und Kollaboration vor. Allerdings wurden MBOs mit der Zeit auf jährliche Top-Down Zielvereinbarungen in Form von kontextlosen KPIs reduziert, die auch noch mit Gehältern/ Incentives verknüpft werden, die dann nur noch zum “Sandbagging” führen.

Dennoch gibt es Unterschiede zwischen der ursprünglichen Idee von MBOs und OKRs, und zwar die Key Results. Durch wirkungsorientierte Key Results rücken die Lead Measures in den Vordergrund. Also weg vom Activity Trap hinzu messbare Wirkung.

Um MBO-ähnliche Dysfunktionen bei OKRs zu vermeiden, sollten sich die Organisationen erstens die Frage stellen, warum sie OKRs wirklich einführen wollen. Wenn ich als OKR Coach/Berater Antworten wie “wir wollen kontrollieren…”, “wir wollen Mitarbeiter Performance Reviews effizienter machen…”, o.ä. bekomme, rate ich von einer OKR Einführung ab. OKR Coaches/Berater haben hierbei eine große Verantwortung die Dysfunktionen zu beobachten und ggf. “Nein” zu sagen, wenn es auch bedeutet, den Auftrag zu verlieren.

Bei der Einführung präferiere ich eher mit freiwilligen Initiativen anzufangen, wo ein “Durchstich” (Top-Down-Sideways) durch die Organisation möglich ist, um die Interaktionen zwischen den Ebenen, Fachbereichen und Menschen zu beobachten. Wenn ich hierbei “Rote Flaggen” (Kontrolle, strickte Kaskadierung, Bonus Verteilung, etc.) beobachte, sind diese für mich die Signale, dass OKRs in so einer Umgebung missgebraucht werden könnten, was leider zu oft passiert. Diese Art von Einführung ermöglicht mir aber auch mit jeder Iteration den OKR Prozess für die Bedürfnisse der Organisationen entsprechend anzupassen.

Cansel Sörgens ist ein OKR Coach aus Köln. Cansel brennt für das Thema und freut sich, wenn ihr euch mit ihr zu dem Thema vernetzt. Sie ist unter auf LinkedIn, TwitterXING zu finden.

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