Hilfe, warum sind unsere Mitarbeiter so passiv?

In dieser Folge möchte ich auf Basis eines “Schwarz-Weiß-Beispiels” aufzeigen, wie wir solche Verhaltensweisen forcieren oder eben genau das Gegenteil erreichen können. Damit ihr möglichst gute Verbesserungspotentiale in eurer Scrum-Umgebung identifizieren könnt, schließe ich die Folge mit sieben Anhaltspunkte für solch dysfunktionale Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen.

 

In verdammt vielen Stellenbeschreibungen steht drin, dass man teamfähig, kommunikativ, flexibel, belastbar, selbständig und zuverlässig sein soll. Gleichzeitig klagen Führungskräfte immer wieder, dass genau diese Qualitäten ihren Mitarbeitern fehlen und das deswegen ein arbeiten mit Scrum in reiner Form somit nicht möglich ist. Sie sagen:

  • dass ihre Kollegen enge Anforderungen brauchen, ja diese sogar von ihnen einfordern
  • dass ohne dies Probleme entstehen und die direkten Führungskräfte quasi komplett gebunden sind ihre Kollegen eng zu führen
  • dass, wenn sie dies nicht tun würden, dies so nicht funktioniert, wie gewünscht

 

Sie sehen die Vorteile, die es gäbe, wenn man anders arbeiten würde, aber sehen nicht die Möglichkeit, dass dies mit ihren Kollegen möglich zu machen. 

Die gute Nachricht ist, dass auch, wenn viele Unternehmen genau diese Herausforderungen haben, sie nicht erst die besten Mitarbeiter irgendwo abwerben müssen, um so zu arbeiten.

Die schlechte Nachricht ist, dass viele Ansätze, wie Scrum so verbogen wurden, dass sie die Dysfunktionen ihrer Umgebung auch in neuen Arbeitsweisen weiter kultivieren.

Der Schlüssel zu mehr Teamfähigkeit, Kommunikativität und mehr Flexibilität liegt in Rahmenbedingungen, die diese Verhaltensweisen und Qualitäten intern fördern.

Um dies zu verdeutlichen, lasst mich mal kurz in extremer schwarz/weiß Malerei darstellen, wie man die nicht gewünschten Verhaltensweisen hervorruft und wie wir eben auch zu mehr Teamplay & Co. kommen.

 

Beispiel: Sweatshop 4.0

Stellt euch einmal vor, ihr arbeitet in meiner neuen Firma Sweatshop 4.0.

Hier habe ich mit wenigen Vertrauten klar im Blick was unsere Kunden wollen. Diese Aufträge brechen wir in kleine passende Pakete für unsere Mitarbeiter runter und weisen diese mit einer entsprechenden Erwartung diese zu dem passenden Zeitpunkt fertigzustellen den jeweiligen Mitarbeitern zu.

Das ist jetzt nichts Neues, sondern gelebte Arbeitsteilung. Also das, was uns in der Industrialisierung den Wohlstand gebracht hat.

Von unseren Mitarbeitern erwarten wir also nichts weiter, als zu dem angegebenen Zeitpunkt zu liefern. Alles andere würde die übergreifende Planung durcheinander würfeln und das dann nachzujustieren ist immer sehr aufwendig und braucht mehr Zeit. 

Deswegen verleihen wir der Notwendigkeit zuverlässig zu einem Zeitpunkt zu liefern Nachdruck! Früher hätten wir hier Drohungen ausgestoßen, wie „Hey, liefere das bis nächsten Freitag, sonst bist du gefeuert.” Heute machen wir das natürlich nicht mehr. Heute verleihen wir den gesetzen Terminen Nachdruck, indem wir darauf hinweisen, wie strategisch wichtig dieses Arbeitspaket ist. Das klingt netter, sorgt aber letztlich immer noch für dasselbe verhalten.

Wenn du als Mitarbeiter jetzt ein Thema bekommst, mit „Mach das bitte bis Freitag!“ dann ist die Erwartung dazu konform zu agieren ohne Widerspruch. 

Aber momentmal – passt Konformität zu den angestrebten Werten aus unserer Jobbeschreibung? Natürlich nicht, aber vielleicht wird es besser, wenn HR bei euch noch mehr Poster aufhängt, um hier Änderungen zu bewirken 😉

Es wird aber noch schlimmer… 

In einer solchen Organisation werden die Sachen überraschenderweise eher zum versprochenen Zeitpunkt oder später fertig. Das obwohl so viel Nachdruck darauf gelegt wird, hier zu dem gesetzten Zeitpunkt zu liefern.

Das Problem hier ist folgendes:

  • Was bekommst du als Dank dafür, wenn du eine Aufgabe früher abgeschlossen hast? Neue Aufgaben und für diese noch weniger Zeit.
  • Was bekommst du, wenn du hinter dem Plan zurückliegst? Hilfe?

Wer also keinen Burnout erleiden will in einem solch starren System und nicht ständig Ärger bekommen möchte, wegen Themen, die in Verzug sind, optimiert das System. Nur halt nicht übergreifend, sondern auf seine eigene Zwangslage. Das heißt, es wäre nicht verwunderlich, wenn du versuchen würdest, alle deine Projekte nach Außen als am Limit, aber gerade noch machbar darzustellen.

Als ich noch “klassisch” gearbeitet habe, kam mal eine Kollegin auf mich zu und sagte: “Hey Ralf, für dein Projekt kann ich ein wenig mehr aushelfen. Mein anderes ist deutlich weniger aufwendig und dann buche ich es einfach auf den anderen Kunden.” 

Das war für sie das Normalste der Welt und es war für mich das erste Mal, dass ich sowas erlebt habe und ich war ein wenig irritiert…

-> Auch hier gilt, dass wenn ihr mehr Transparenz haben wollt, dann ist dieser Arbeitsmodus nicht ideal, um es freundlich zu sagen. Eigentlich führt er immer zu dieser Intransparenz. Im Grunde spielen wir hier alle ein wenig Berliner Flughafen 😉

Stellt euch jetzt mal vor, bei euch im Büro steht ein Kollege und er bittet euch um Hilfe. Wie reagiert man in dieser Situation? Wir wollen uns ja gegenseitig helfen, aber unsere Aufgaben drücken und eigentlich haben wir keine Zeit für extra Aufwand.

Viele entscheiden sich deswegen dafür mit freundlichen Worten den Kollegen zu vertrösten und sich auf ihre drängenden Themen zu konzentrieren und Andere versuchen gute Kollegen zu sein und versuchen dem Kollegen zu helfen. Was ist jetzt die richtige Entscheidung? Naja, da hängt ein Teamplay Poster im Flur und deswegen ist die Antwort doch dem Kollegen zu helfen, oder?!

Der Punkt ist der, es kommt drauf an!

Je nachdem welche der beiden Themen denn nun gerade für die Organisation wichtiger ist. Es kann ja sein, dass dieser Kollege an einer strategisch wichtigen Sache für die Organisation arbeitet und ihr ihn gerade mit etwas total unwichtigen vertröstet habt. Es kann aber auch sein, dass es genau umgekehrt ist und du gerade deine für die Organisation extrem wichtige Sache für eine “ABM Maßnahme” des Kollegen vernachlässigt hast. 

In diesem Szenario können die beiden das nicht auseinanderhalten, weil ihren nur Arbeitspakete gegeben wurden und die Erwartung diese bis zu einem Zeitpunkt komplett abzuschließen. Kein Big Picture oder eine nähere Erklärung zum Kontext.

Wie könnten wir die Rahmenbedingungen ändern, damit die Verhaltensweisen gefördert werden, die wir doch immer wieder in Sonntagsansprachen und Job Profilen einfordern?

Wenn wir jetzt in unserer Firma Sweatshop 4.0 aufhören würden mit diesem übergreifenden Ressourcen-Chart zu arbeiten und anstelle dessen eine priorisierte Liste unserer Aufträge schaffen, könnten wir damit auf die Kollegen zugehen.

 

Natürlich wäre diese Liste viel übersichtlicher, weil nicht alles in einzelne fragmentierte Arbeitspakete der einzelnen Personen darstellt ist, sondern was zusammen getan werden muss, um wirklich Wert zu liefern am Ende.

Mit dieser Liste könnten wir die beteiligten Personen fragen, was davon sie sich gemeinsam beispielsweise in den nächsten zwei Wochen vornehmen können und auch wirklich abschließen.

  • Erstmal legt es den Fokus mehr auf das gemeinsame schaffen von Wert anstatt auf den Fokus auf individuelle Arbeitspakete
  • Es forciert die Frage, wo wir zusammen arbeiten müssen, um auch wirklich relevante Ergebnisse zu liefern
  • Letztlich führt dies zu echten Teams, also einer Gruppe von Menschen, die in enger Zusammenarbeit nach gemeinsamen Zielen strebt
  • Es schafft aber auch Transparenz, wenn die Personen jetzt nicht sehen, wie sie Aufgaben angehen können und sieht somit früher, wo man Probleme aus dem Weg räumen muss. 
 

In einer solchen Umgebung würde man viele Verbesserungspotentiale gerade am Anfang aufdecken und beheben. Spielt sich eine solche Umgebung ein, bekommt man zusammen ein gutes Gefühl, was realistisch lieferbar ist und kann daraus ein belastbares Erwartungsmanagement aufbauen. Was aber noch viel wichtiger ist, es schafft die Grundlage, dass die Mitarbeiter sich in Richtung der immer wieder erwähnten Verhaltensweisen und Werte entwickeln.

Was eine win-win Situation ist, die ich mir zum Anfang meiner Karriere 1999 selbst nicht vorstellen konnte. Damals dachte ich nämlich, dass man sich entscheiden muss zwischen Fokus auf das liefern von Ergebnissen und besser aufgestellt zu sein für die Zukunft oder Spaß bei der Arbeit zu haben und aus einer positiven Motivation liefern zu können. Heute weiß ich, dass alles Drei zusammen in einer guten Umgebung möglich ist. Die Umstellung von einer zentralen Steuerung (in der die meisten Mitarbeiter vor allem konform zu den zugewiesenen Arbeitspaketen aus der Ressourcenplanung agieren) zu einer verteilten Steuerung (in der man sich aus einer gemeinsamen Übersicht heraus zusammenrauft) sollte nicht unterschätzt werden.

Die alte Arbeitsweise ist auch nach wie vor noch erstaunlich oft der Kern des Selbstverständnisses der Arbeit in vielen Organisationen. Leider viel zu oft kaschiert mit neuen wohlklingenden New Work Begriffen oder versteckt in Umgebungen die oberflächlich Scrum machen.

Deswegen hier zum Abschluss noch eine Top 7 an Punkten, wie sich diese alte Arbeitsweise in Scrum einschleicht:

  1. Probleme werden erst kurz vor einem wichtigen Liefertermin deutlich
  2. Vorgaben und Zwänge, mit denen der Umfang des Sprints festgesetzt wird
  3. Der Sprint wird auf die bloße Umsetzung von gut vorbereiteten Arbeitspaketen reduziert
  4. Die Entwickler kennen den Ausblick im Product Backlog nicht
  5. Aufteilung des Sprints unter den Teammitgliedern, sodass quasi jeder fast schon seinen eigenen Sprint macht
  6. Im Review liegt der Fokus auf der Abnahme von Tickets und der Konformität zu den Zusagen im Planning, wirkliche Impulse zur weiteren Ausgestaltung des Produktes entstehen nicht
  7. Ohne das der Scrum Master als “Kümmerer” agiert, würden keine Ergebnisse entstehen

 

Ich hoffe das gibt euch eine gute Orientierung und einen Impuls hier tätig zu werden, falls ihr euch hier in der ein oder anderen Situation wieder erkennt.  Schließlich zeichnet sich meiner Meinung nach ein guter Scrum Master oder Agile Coach nicht dadurch aus, dass immer alles rund läuft, sondern wenn man sieht, dass es so nicht läuft, tätig zu werden.

In diesem Sinne werden wir auch in unserem nächsten öffentlichen und kostenlosen Scrum Master Dojo wieder ein spannendes und herausforderndes Fallbeispiel aufarbeiten und schauen, wie wir hier gute Handlungsoptionen finden, um etwas zu bewegen.

Ich würde mich freuen, wenn du mit dabei bist am 18.10. um 18:15 – 20:00 Uhr! 

Meld dich hier an und mach einfach mal mit!

 

LG

Ralf

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