Als Scrum Master Hindernisse beseitigen

Worum es geht

Viele Teams und Organisationen wenden Scrum oberflächlich an. Hindernisse werden zwar identifiziert, aber nicht wirklich gelöst, weil die zugrundeliegende Kultur es nicht zulässt. Das Ergebnis ist Frustration und Stillstand.

Die Komplikation: Oft verkommt die Rolle des Scrum Masters zur Verwaltung eines Hindernis-Backlogs – einer bürokratischen Liste, die abgearbeitet wird, ohne die wahren Ursachen zu berühren. Teams trauen sich nicht, die kritischen, unbequemen Themen anzusprechen, aus Angst vor Konsequenzen oder weil sie sich ohnmächtig fühlen.

Diese Episode geht der Frage nach: Wie kann ein Scrum Master über die reine Problemlösung hinauswachsen und eine Umgebung schaffen, in der Hindernisse als Chancen für echte Lern- und Verbesserungsprozesse genutzt werden?

Für wen?

Episoden-Insights

Scrum deckt erstmal nur Probleme auf – die Lösung liegt in der Kultur

Scrum mit seinen regelmäßigen Inspections bringt systemische Hindernisse konsequent ans Licht. Das ist sein Wert, aber auch seine Herausforderung. Ein Team, das in einer Kultur der Angst oder des "Schönredens" arbeitet, wird diese Sichtbarkeit als Bedrohung erleben. Deine Aufgabe als Scrum Master ist es daher nicht nur, die Hindernis-Liste zu verwalten, sondern aktiv psychologische Sicherheit aufzubauen. Nur dann kann das, was sichtbar wird, auch konstruktiv angegangen werden.

"Scrum ist im Grunde eine Hindernis-aufdeckende Maschine. Es löst eigentlich gar kein Problem für uns, es macht sie erst mal nur sichtbar."

Die dysfunktionale Regel: "Wer Probleme anspricht, muss Lösungen liefern"

Was ich konsistent beobachte ist eine implizite Organisationsregel, die Transparenz aktiv unterbindet: Die Erwartung, dass derjenige, der ein Problem benennt, auch gleich die perfekte Lösung parat haben muss. Diese Haltung macht Teams zu passiven "Opfern" des Systems. Als Scrum Master musst du diese Dynamik erkennen und sie durchbrechen, indem du zeigst, dass das Benennen eines Problems bereits ein wertvoller erster Schritt ist und die Verantwortung für die Lösung beim gesamten Team oder der Führungsebene liegen kann.

Vom "Impediment Backlog" zur lernenden Retrospektive

Ein gut geführter Impediment Backlog ist hilfreich. Ein schlecht geführter ist reine Bürokratie und vermittelt falsche Sicherheit ("Wir kümmern uns ja darum"). Der eigentliche Hebel liegt in der Retrospektive. Versteht mich nicht falsch – es geht nicht um das Abhaken von Action Items. Es geht darum, aus der Retrospektive einen sicheren Raum zu machen, in dem die wahren, oft unbequemen Hindernisse besprochen werden können. Das verhindert den klassischen "Stammtisch"-Modus, bei dem sich immer dieselben oberflächlichen Themen wiederholen.

"Nichts schlimmeres als eine Stammtisch-Retrospektive, wo wir alle zwei Wochen über die gleichen Dinge sprechen [...] und wir wissen, da wird sich nichts tun."

Dein nächster Schritt

Kommt dir das bekannt vor? Wenn du diese kulturellen Muster in deiner Arbeit wiedererkennst und nach konkreten Werkzeugen und Austausch suchst, um deine Wirksamkeit zu steigern, dann lass uns gemeinsam abgleichen.