Oft missverstanden, inkrementelle Entwicklung in Scrum

Worum es geht

Situation: In Scrum steht am Ende jedes Sprints ein "potentiell auslieferbares Produktinkrement". Theoretisch weiß das jedes Team. In der Praxis sieht es oft anders aus.

Komplikation: Teams und Organisationen fallen trotz Scrum in alte Muster zurück. Sie arbeiten in Silos, liefern nur Teile (wie "nur Code" oder "nur Design") und labeln diese dann als "Inkrement" um. Das fatale Ergebnis: Echtwert und echtes Nutzerfeedback kommen erst viel zu spät – manchmal erst nach Monaten oder Jahren. Komplexe Vorhaben wie der Berliner Flughafen scheitern, weil man zu spät merkt, dass Pläne nicht zur Realität passen.

Frage: Wie können Teams ein echtes Inkrement liefern, das den versprochenen Nutzen – frühes Lernen und Risikominimierung – tatsächlich bringt? Und welche typischen Missverständnisse blockieren sie dabei?

Für wen?

Episoden-Insights

Inkremente sind kein Prozess-Output, sondern ein Lern-Werkzeug

Ein Inkrement ist nicht einfach die Summe der im Sprint abgearbeiteten Tasks. Es ist ein integriertes, funktionierendes Stück Produkt, das einen unmittelbaren Lernzweck erfüllt. Es zwingt das Team und die Stakeholder, Annahmen sehr früh mit der Realität abzugleichen. Stell dir vor, du baust ein Haus und lieferst erst nach Monaten eine komplette, aber ungetestete Elektroinstallation. Ein inkrementeller Ansatz wäre, erst eine einzelne IKEA-Lampe komplett anzuschließen – vom Kabel bis zum Schalter. Du lernst sofort, ob dein Plan funktioniert.

"Das führt natürlich zu einem sehr brutal ehrlichen Gespräch und das brauchen wir in den meisten Umgebungen, weil wir viel zu oft dabei wegschauen."

Die drei Achsen für erfolgreiche inkrementelle Entwicklung

1. Vor dem Sprint: Die Basis ist eine klare, gemeinsame Produktvision. Ohne sie arbeitet das Team im Blindflug. Das Backlog muss so vorbereitet sein, dass Stories nach Wert und Lernpotential gesplittet werden können – nicht nach technischen Komponenten.
2. Im Sprint: Das Team muss cross-funktional an der kompletten Umsetzung einer Story arbeiten (Analysis, Design, Code, Test, Dokumentation). Das verhindert Silo-Denken und "Stille Post".
3. Mit dem Ergebnis: Das Inkrement muss im Sprint Review aktiv genutzt und besprochen werden. Es geht nicht um Präsentationsfolien, sondern um das reale Produkt. Nur so wird aus einem theoretisch "auslieferbaren" ein tatsächlich bewertetes Inkrement.

Typische Missverständnisse, die Teams zurückwerfen

Teams denken oft, sie würden inkrementell arbeiten, tun es aber nicht. Klassische Anzeichen sind: Man liefert nur Code ohne Integration, plant "Design-Sprints" getrennt von der Entwicklung oder nutzt das Sprint Review nur intern, um den Fortschritt gegenüber dem Product Owner zu rechtfertigen. Das sind Wasserfall-Muster im Scrum-Gewand. Sie produzieren Scheinsicherheit und schieben das kritische Feedback nur auf.

"Wir schreiben nur Annahmen fest und schreiben fest, wer Schuld ist. Das macht doch keinen Sinn."

Dein nächster Schritt

Du fragst dich, ob dein Team echte Inkremente liefert oder nur umlabelt? Unser kompakter Guide hilft dir, die kritischen Hebel zu identifizieren.