Servant Leadership | Führung ohne Macht | Episode 36

Führung ohne Macht? Der Scrum Master als Servant Leader. 9 Eigenschaften, Mandat aufbauen, Konflikt mit klassischer Führung. Episode #036 + #037.

🎧 Podcast-Serie: Dieser Artikel basiert auf Episode #36: Der Scrum Master als Servant Leader und #37: Nachlese Interview mit Manfred Meier (OTTO).

Servant Leadership – eine Bezeichnung, die es in sich hat. In der Theorie ist klar, dass der Scrum Master als Servant Leader agieren soll. In der Praxis ist es jedoch umso schwieriger, diese Art der Führung ohne Macht konsequent umzusetzen.

Was ist ein Servant Leader?

Ein Servant Leader ist eine moderne Führungskraft, die sich in den Dienst ihres Umfelds stellt und ohne formale Autorität führt.

So stellt Servant Leadership sicher, dass wir wirklich nachhaltig agieren und die Ausgestaltung der Arbeitsumgebung von den beteiligten Personen mitgetragen wird.

Warum passt das so gut zu Scrum?

In Scrum wird der Arbeitsrahmen von den beteiligten Personen zusammengetragen und ausgestaltet. Die Haltung als Servant Leader zu agieren passt perfekt zu einem Scrum Master, da dieser nicht die Herangehensweise überholen will, sondern die Umgebung partnerschaftlich auf Augenhöhe mit den Beteiligten gestalten möchte.

Der Fokus eines Servant Leaders

Ein Servant Leader besitzt keine formelle Autorität. Der Fokus seiner Arbeit liegt klar darauf:

  • Zuzuhören und die Zusammenarbeit basierend auf den daraus gewonnenen Erkenntnissen gemeinsam mit dem Team auszugestalten
  • Sich in den Dienst der anderen zu stellen und zu helfen, sie zu entwickeln
  • Langfristig ausgerichtete Entscheidungen zu treffen – nicht kurzfristige Erfolge zu jagen
  • Mittel- und langfristig die Beteiligten zu entwickeln anstatt zu steuern

Es geht nicht darum, ein Team zu steuern. Vielmehr stellt ein Servant Leader sich in den Dienst der anderen und hilft, sie zu entwickeln.

Konflikt zu klassischen Führungsrollen

In Organisationen stehen klassische Strukturen und das damit verbundene Führungsverständnis oft im Konflikt zur Rolle eines Servant Leaders.

Typische Dysfunktionen, wenn Führungskräfte als Scrum Master agieren:

❌ Dysfunktion 1: Aussagen werden als Arbeitsanweisung gedeutet

  • Vorschläge des Scrum Masters werden (teils bewusst, teils unbewusst) als Anweisung vom Vorgesetzten verstanden
  • Werden teilweise blind umgesetzt
  • Ownership und Buy-In des Teams gehen verloren

❌ Dysfunktion 2: Fehlende Offenheit aus Angst

  • Abhängigkeit von einer Führungskraft führt dazu, dass viele Dinge nicht angesprochen werden
  • Aus Angst, dass Offenheit negativ ausgelegt wird und der Karriere schadet
  • Wichtige Themen bleiben unausgesprochen

⚠️ Die Realität:

Servant Leadership ist schwer möglich, wenn diese von einer Person umgesetzt werden soll, die formelle Macht besitzt.

Es mag Ausnahmen geben – jedoch nur dann, wenn man sich dieser Problematik bewusst ist, offen damit umgeht und gemeinsam daran arbeitet, diese aus dem Weg zu räumen.

Die große Bedeutung des Servant Leaders für Scrum

Ownership und Buy-In sowie die Möglichkeit, Dinge kritisch zu hinterfragen, sind wichtige Bestandteile einer agilen Arbeitsweise.

Warum das so entscheidend ist:

Scrum ist dazu gedacht, gemeinsam als Team Ergebnisse zu erzielen und diese stetig zu verbessern. Dies wird erreicht, indem das Team routinemäßig Sprint für Sprint aufzeigt:

  • Was gut läuft
  • Wo es Probleme gibt

Das Aufdecken von Schwierigkeiten und die damit einhergehenden Gegenmaßnahmen sind essentiell, um gemeinsam besser zu werden.

Das Problem mit formeller Autorität:

Wenn eine formelle Führungskraft als Scrum Master agiert und die Arbeit darüber hinaus noch mit Bonuszahlungen verknüpft ist:

  • Offenheit und Sicherheit gehen schnell verloren
  • Die Verantwortung, die das Team selbst übernimmt, verschwindet
  • Die Gefahr: Aus Scrum wird nur ein "Scrum Theater"

Bei Scrum Theater werden die Rollen nicht gelebt, sondern gespielt. Hinter den Kulissen bleibt im Grunde alles gleich: ein Team, das von einer Führungskraft ausgesteuert wird.

Die Grundintention und das Potenzial, das das Team besitzt, gehen dadurch verloren.

Ein guter Scrum Master braucht das Mandat, ohne Macht zu führen

Da der Scrum Master optimalerweise keine formelle Autorität besitzt, ist es für ihn essentiell, das Mandat vom Team zu erhalten.

Warum dieses Mandat so wichtig ist:

Ohne Klarheit über das Mandat entstehen zwei häufige Dysfunktionen:

❌ Scrum Master agieren unterwürfig:

  • Aus Unsicherheit heraus erledigen sie eher Hilfstätigkeiten
  • Sie sind mehr oder weniger unsichtbar
  • Problem: Das Team kann nicht signifikant besser werden

❌ Scrum Master agieren übergriffig:

  • Aufgrund fehlender Klarheit steuern sie das Team aus
  • Sie nehmen Einfluss auf Situationen, in denen nicht nach Hilfe gefragt wurde
  • Problem: Das Team wird nie sein volles Potenzial ausschöpfen

✅ Die Lösung: Klares Mandat

Ein Scrum Master benötigt das Mandat des Teams und die Klarheit über seine Rolle, um diese selbstbewusst ausführen zu können.

Wie baut der Scrum Master ein Mandat auf?

Es gibt unterschiedliche Wege, dieses Mandat zu erhalten. Eine wesentliche Rolle spielt dabei der Dialog, um für alle Beteiligten Klarheit zu schaffen.

1. Direkter Dialog mit dem Team

Um zu Beginn der Zusammenarbeit ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, relativ früh folgende Fragen stellen:

  • Was wollt ihr erreichen?
  • Woran wollt ihr arbeiten?
  • Woran wollt ihr alleine arbeiten?
  • Wobei benötigt ihr Hilfe?
  • Wie genau darf ich helfen?

Es ist auch möglich, erst einmal mit einem Team zu starten, um eine Basis aufzubauen und danach zügig in den Dialog mit den einzelnen Teammitgliedern zu treten.

Dieses Gespräch kann auch formlos bei einer Tasse Kaffee geführt werden. Wichtig ist jedoch, danach in einem gemeinsamen Gespräch mit dem Team Handlungsschwerpunkte für den Scrum Master zu identifizieren.

2. Direkter Dialog mit den Stakeholdern

Natürlich kann es auch vorkommen, dass ein Team erstmal keinen akuten Handlungsbedarf für den Scrum Master sieht.

Hier empfiehlt es sich, auch außerhalb des Teams, bei den Stakeholdern, umzuhören um zu erfahren, ob es Impulse auf Seiten der Stakeholder gibt.

Auch diese Punkte sollten in einem gemeinsamen Gespräch mit dem Team aufgearbeitet werden.

3. Scrum Rollenreflexion

Um mehr Klarheit zu schaffen, bietet sich nach einigen Sprints eine Rollenreflexion an.

Ziel hierbei ist es, sich als Team zu hinterfragen:

  • Wie die Intention der einzelnen Rollen in den ersten Sprints gelebt wurden
  • Was das Team tun kann, um die Rollen ernsthafter zu leben
  • Was genau das Team tun kann, um sich gegenseitig in der jeweiligen Rolle mehr zu unterstützen

4. Voting am Ende eines Scrum Events

Ein kurzes Voting am Ende eines Scrum Events kann Ansatzpunkte für die Ausgestaltung der gemeinsamen Zusammenarbeit aufzeigen.

Das Team bewertet hierfür am Ende eines Scrum Events, wie es auf die Effizienz dieses Events blickt:

  • Kein Finger = Sehr ineffizient
  • Fünf Finger = Super effizient

Aus diesem Voting kann ein wichtiger Dialog entstehen, aus dem weitere Impulse zu den Handlungsfeldern des Scrum Masters abgeleitet werden können.

9 Eigenschaften eines Servant Leaders

Was einen guten Servant Leader und somit auch einen guten Scrum Master ausmacht, lässt sich auf neun Eigenschaften verdichten:

1. Zuhören (Listening)

Aktives, empathisches Zuhören mit der Intention zu verstehen – nicht um zu antworten.

2. Empathie (Empathy)

Die Fähigkeit, sich in die Perspektive anderer hineinzuversetzen und deren Bedürfnisse zu erkennen.

3. Heilung (Healing)

Konflikte und emotionale Verletzungen im Team erkennen und Raum für Heilung schaffen.

4. Bewusstsein (Awareness)

Selbstreflexion und Bewusstsein über die eigenen Stärken, Schwächen und Wirkung auf andere.

5. Überzeugungskraft (Persuasion)

Menschen durch Argumente und gemeinsame Überzeugung gewinnen – nicht durch Autorität zwingen.

6. Konzeptualisierung (Conceptualization)

Die Fähigkeit, über den Tag hinaus zu denken und Visionen für die Zukunft zu entwickeln.

7. Weitsicht (Foresight)

Langfristige Konsequenzen von Entscheidungen antizipieren können.

8. Stewardship (Verantwortung für das Ganze)

Sich verantwortlich fühlen für das Wohl des Teams und der Organisation – nicht nur für eigene Ziele.

9. Engagement für Wachstum (Commitment to Growth)

Menschen entwickeln und ihr Wachstum fördern – nicht nur Ergebnisse produzieren.

10. Community Building

Gemeinschaft und Zusammengehörigkeit im Team und darüber hinaus stärken.

Ressourcen & Weiterführende Links

📚 Bücher:

🌐 Artikel:

  • What is Servant Leadership? vom Greenleaf Center
  • "Was ist Servant Leadership?" von Andrea König mit Interview von Ralf Kruse
  • "Hesse inspiriert Servant Leadership in den USA" von Thorsten Grahn

🔗 Verwandte Themen:

Fazit

Servant Leadership ist keine optionale "Nice-to-have" Eigenschaft für Scrum Master – es ist fundamental dafür, dass Scrum sein volles Potenzial entfalten kann.

Ohne die Haltung und Fähigkeit, ohne Macht zu führen, werden Teams nie die Ownership und das Engagement entwickeln, die für nachhaltige Hochleistung nötig sind.

Die gute Nachricht: Servant Leadership ist erlernbar. Es braucht:

  • Bewusstsein über die eigene Rolle
  • Klarheit durch Mandatsklärung
  • Konsequenz in der Haltung
  • Geduld in der Entwicklung

Die Frage ist nicht, ob du als Scrum Master Servant Leadership brauchst. Die Frage ist: Wie entwickelst du diese Fähigkeit systematisch weiter?

Häufig gestellte Fragen

Ein Servant Leader ist eine moderne Führungskraft, die sich in den Dienst ihres Umfelds stellt und ohne formale Autorität führt. Der Fokus liegt darauf, zuzuhören, gemeinsam mit dem Team die Zusammenarbeit auszugestalten und die Beteiligten mittel- und langfristig zu entwickeln – nicht auf kurzfristigen Erfolgen oder Steuerung.

In Scrum wird der Arbeitsrahmen von den beteiligten Personen zusammengetragen und ausgestaltet. Servant Leadership passt perfekt, weil der Scrum Master die Umgebung partnerschaftlich auf Augenhöhe gestalten will – nicht von oben steuern. Ownership und Buy-In entstehen nur, wenn das Team ohne Angst offen sein kann.

Sehr schwierig. Aussagen des Scrum Masters werden als Arbeitsanweisung gedeutet (auch unbewusst), Ownership geht verloren, und wichtige Themen bleiben aus Angst vor Karriereschäden unausgesprochen. Formale Macht und Servant Leadership widersprechen sich fundamental – außer man arbeitet explizit daran, diese Dysfunktion aufzulösen.

Ohne Mandat entstehen Dysfunktionen: Entweder der Scrum Master agiert unterwürfig (unsichtbar, nur Hilfstätigkeiten) oder übergriffig (steuert das Team durch, ohne gefragt zu werden). Ein klares Mandat vom Team schafft Klarheit über die Rolle und ermöglicht selbstbewusstes, wirkungsvolles Agieren.

Vier bewährte Wege: (1) Direkter Dialog mit Team ('Was wollt ihr erreichen? Wobei braucht ihr Hilfe?'), (2) Dialog mit Stakeholdern (Außenperspektive einholen), (3) Scrum Rollenreflexion nach ersten Sprints ('Wie leben wir die Rollen?'), (4) Voting am Ende von Events (Effizienz bewerten, Handlungsfelder ableiten).

Die 9 Eigenschaften verdichten, was einen guten Servant Leader ausmacht: Zuhören, Empathie, Heilung (Konflikte lösen), Bewusstsein (Selbstreflexion), Überzeugungskraft (statt Autorität), Konzeptualisierung (Visionen entwickeln), Weitsicht (langfristig denken), Stewardship (Verantwortung für das Ganze), Engagement für Wachstum (Menschen entwickeln), Community Building (Gemeinschaft stärken).