Der Product Owner ist befangen, da er oft unter Lieferdruck steht und Erwartungen managen muss. Diese Position könnte ihn unbewusst dazu verleiten, das Team zu einem überoptimistischen Plan zu drängen, anstatt zu einem realistischen. Ein realistischer Plan ist jedoch essentiell, damit das Team Ownership übernimmt und Probleme frühzeitig sichtbar werden, bevor Zeit und Budget verbraucht sind. Die unabhängige Moderation durch den Scrum Master sorgt für ein faires, druckfreies Umfeld, in dem das Team eine ehrliche Einschätzung abgeben kann.

Ein gutes Sprintziel ist ein übergreifendes, wertorientiertes Ziel, das aus einem gut vorbereiteten <a href="/scrum/artefakte/product-backlog/" className="text-brand-600 hover:text-brand-700 font-medium">Product Backlog</a> mit ausreichendem Ausblick abgeleitet wird. Es entsteht, wenn der PO aus der Übersicht des Backlogs das nächste wichtige Ziel vorschlägt und das Team diesen Vorschlag nachjustieren oder alternativ gestalten kann. Fehlt dieser Ausblick und arbeitet das Team "von der Hand in den Mund", entstehen oft nur inhaltsleere "Sprint-Mottos", die keine echte Orientierung bieten. Ein klares Sprintziel ist ein Indikator für einen gesunden, vorausschauend gepflegten Product Backlog.

Die Definition of Ready wird dysfunktional, wenn sie dazu genutzt wird, das alte Muster der Trennung von Denken und Handeln wieder einzuführen. Teams fordern dann vom PO oft überzogene Spezifikationen wie detaillierte technische Designs oder pixelgenaue Definitionen vor dem Sprint. Dies zerstört die Kernidee von Scrum, dass das cross-funktionale Team die Lösung im Sprint eigenverantwortlich erarbeitet. Statt einer gemeinsamen Vorbereitung wird der PO alleingelassen und das Team entzieht sich seiner Mitverantwortung. Die Intention sollte sein, Risiken früh zu erkennen, nicht Arbeit vorzuziehen.

Kapazitätsplanung (wer ist da, wer im Urlaub) und Velocity (durchschnittlich geleisteter Umfang) sind wertvolle Diskussionsgrundlagen, aber keine blind zu befolgenden Vorgaben. Es ist ein Fehler, die verfügbaren Personenstunden einfach mit Tasks vollzustopfen, da so keine Kapazität für unvorhergesehene Aufgaben oder die während des Sprints notwendige Detaillierung bleibt. Velocity ist "das Wetter von gestern" – ein historischer Anhaltspunkt. Das Team muss unabhängig bewerten, ob die nächsten Items ähnlich komplex sind oder ob besondere Umstände vorliegen. Die Tools sollen das Gespräch triggern, nicht ersetzen.

Eine bewährte Technik ist, das vorbereitete Backlog ausgedruckt an der Wand zu haben. Jedes Teammitglied erhält Post-its und markiert unabhängig, bis zu welchem Punkt es für den Sprint realistisch hält. So werden schnell unterschiedliche Einschätzungen (Optimisten/Pessimisten) sichtbar, ohne dass laute Stimmen dominieren. Der Scrum Master kann dann mit der Frage "Und was meint ihr?" ein ausgewogenes Gespräch anstoßen, bei dem das Team gemeinsam zu einer realistischen Auswahl findet. Dies fördert die unabhängige, gemeinsame Entscheidungsfindung.

Die frühe Zuweisung von Tasks an Einzelpersonen schafft "Nichtverantwortung" bei den anderen Teammitgliedern und untergräbt das Prinzip der gemeinsamen Teamverantwortung. Es fördert Silodenken anstelle von kollektivem Ownership für das gesamte Sprintziel. In der Praxis führt das dazu, dass sich Teammitglieder nicht für die Tasks anderer verantwortlich fühlen, selbst wenn jemand krank wird. Besser ist es, in der Planung eine gemeinsame Übersicht der anfallenden Tätigkeiten zu schaffen, ohne sie zuzuweisen. Die konkrete Übernahme kann dann im Sprint selbst, etwa im Daily, dynamisch erfolgen.