Der größte Fehler ist, das Sprint Review als reines Abnahme- oder Statusmeeting zu missverstehen, bei dem man lediglich Ticket für Ticket abhakt („Story-Uphark-Meeting"). Dabei verliert man den Blick auf das große Ganze, es entsteht kein wertvoller Austausch mit Stakeholdern und das Team versinkt in administrativen Details. Der eigentliche Zweck – das Inspizieren und Adaptieren des Produktinkrements im Gesamtkontext – geht völlig verloren, was zu enormer Zeitverschwendung führt.

Indem man aktiv daran arbeitet, den Anteil von Abnahmethemen auf etwa 20% zu reduzieren. Das gelingt, indem das <a href="/scrum/rollen/entwicklungsteam/" className="text-brand-600 hover:text-brand-700 font-medium">Entwicklungsteam</a> den Product Owner proaktiv und frühzeitig über den Fertigstellungsgrad informiert, sodass im Review nur letzte Klärungen nötig sind. Gleichzeitig muss die strategische <a href="/scrum/artefakte/product-vision/" className="text-brand-600 hover:text-brand-700 font-medium">Product Vision</a> in den Vordergrund gestellt werden, damit Stakeholder sich für übergeordnete Ziele und nicht für das „Klein-Klein" der einzelnen Tickets interessieren. So entsteht Raum für Diskussion und Bewertung.

Weil in vielen Organisationen über Jahre ein gestörtes Verhältnis zwischen Fachbereichen und Entwicklungsteams gewachsen ist, geprägt von Überraschungen, Misstrauen und mangelnder Empathie. Einfach das Format zu ändern reicht nicht aus. Diese tiefsitzenden Muster – wie technisches Jargon-Überladen, übermäßige Detail-Spezifikationen vor Beginn oder schlechtes Erwartungsmanagement – müssen erst schrittweise abgebaut werden. Das erfordert bewusste Arbeit an der Zusammenarbeit und oft eine Vorleistung des Scrum Teams.

Nicht alle auf einmal einladen! Der empfohlene Ansatz ist, zunächst nur ein oder zwei „befreundete" Stakeholder als Versuchskaninchen einzuladen. Mit ihnen übt das Team den informellen Austausch, holt explizit Feedback zum Format und verbessert das Review schrittweise. So vermeidet man das Risiko, alle wichtigen Personen in einem unvorbereiteten, möglicherweise schlechten Meeting zu vergraulen. Aus diesem Feedback heraus kann man dann gezielt weitere Stakeholder einladen und das Format kontinuierlich anpassen.

Eine bewährte Agenda besteht aus vier Teilen: 1. Einordnung ins große Ganze (<a href="/scrum/artefakte/product-vision/" className="text-brand-600 hover:text-brand-700 font-medium">Product Vision</a>, Sprint-Ziel). 2. Eine flüssige Demo, die wie eine Stadtführung den Gesamtkontext zeigt und gezielt Gespräche triggert („Jamie Oliver"-Prinzip: vorbereitet und ohne Stopp-and-Go). 3. Diskussion übergreifender Themen (z.B. Performance, Risiken, nicht-funktionale Anforderungen) mit vorbereiteten Visualisierungen. 4. Kurzes Feedback zum Review-Format selbst, um es iterativ zu verbessern.

Ja, ein effektives Alternativformat ist das „Messe-Setup". Mehrere Teams stellen ihre <a href="/scrum/artefakte/inkrement/" className="text-brand-600 hover:text-brand-700 font-medium">Inkremente</a> gleichzeitig in verschiedenen Ecken eines Raumes vor. Gäste und andere Teammitglieder rotieren in einem festen Takt (z.B. alle 15 Minuten) zwischen den Stationen. Dies schafft eine kleinere, informellere Gesprächsatmosphäre, ermöglicht intensive Diskussionen und gibt den Teams die Chance, ihre Präsentation und Interaktion durch Wiederholung schrittweise zu verbessern.