Ursprünglich gab es in Scrum nur das Sprint Review, das Produkt- und Prozessreflexion kombinierte. Dies erwies sich als problematisch, da ein Review oft mit Gästen stattfindet, während eine offene Prozessreflexion einen geschützten Raum benötigt. Die Trennung ermöglicht es, im Review den Fokus auf das <a href="/scrum/artefakte/inkrement/" className="text-brand-600 hover:text-brand-700 font-medium">Produkt-Inkrement</a> zu legen und in der Retrospektive in einem sicheren, internen Rahmen die Zusammenarbeit und Arbeitsweise zu verbessern, ohne in Rechtfertigungsmodi zu verfallen.

Der Zweck ist, in einem geschützten Raum die Eindrücke und Erfahrungen aus dem abgeschlossenen Sprint zu reflektieren. Daraus soll das Team gemeinsam über seine Arbeitsweise lernen und konkrete, umsetzbare Verbesserungsmaßnahmen für den nächsten Sprint ableiten. Es geht nicht um Schuldzuweisung, sondern darum, Stärken auszubauen und Schwächen zu mindern, um so einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Kaizen) zu etablieren.

Nur wenn Teammitglieder das Gefühl haben, offen und ohne negative Konsequenzen ihre Perspektiven teilen zu können, werden die wirklichen, oft tieferliegenden Probleme angesprochen. Fehlt diese Sicherheit, bleibt der Austausch oberflächlich und führt zu fadenscheinigen Verbesserungen (z.B. "Daily verschieben"). Ein sicherer Raum wird durch Teilnehmerbeschränkung (nur Scrum-Team), Vertraulichkeit ("Las-Vegas-Regel") und eine wertschätzende, auf gemeinsames Lernen ausgerichtete Haltung geschaffen.

Die etablierten fünf Phasen sind: 1. Check-in/Setting the Stage (Schaffung eines Reflexionsklimas), 2. Datensammlung (Sammeln von Eindrücken in der Breite), 3. Erkenntnisgewinnung (Identifikation von Schwerpunkten und Ursachen), 4. Entscheidungen treffen (Festlegung konkreter Maßnahmen) und 5. Abschluss (Wertschätzung, Review der Retro). Diese Struktur hilft, Herausforderungen wie Dominanz Einzelner, reines "Auskotzen" oder das Fehlen konkreter Aktionen zu meistern und einen systematischen, ergebnisorientierten Ablauf zu gewährleisten.

Indem man die Struktur der fünf Phasen nutzt und insbesondere in Phase 3 (Erkenntnisgewinnung) mit Methoden wie dem "Fünfmal Warum?" oder Fischgrätendiagrammen von Symptomen zu den zugrundeliegenden Ursachen vordringt. Entscheidend ist zudem Phase 4, in der spezifische, messbare und verantwortungszugewiesene Aktionen ("Wer, was, bis wann?") definiert werden. Die Moderator:in muss zudem stets auf den Zweck – gemeinsames Lernen und Verbessern – und nicht auf Schuldzuweisungen lenken.

Die Retrospektive wird durch den Scrum-Rahmen wesentlich gestärkt. Das Sprint Review liefert wertvolle Impulse, da die Reaktion auf das gelieferte <a href="/scrum/artefakte/inkrement/" className="text-brand-600 hover:text-brand-700 font-medium">Inkrement</a> oft Hinweise auf Verbesserungspotenziale gibt. Das Sprint Planning und das <a href="/scrum/artefakte/sprint-backlog/" className="text-brand-600 hover:text-brand-700 font-medium">Sprint Backlog</a> bieten den konkreten Rahmen, um die abgeleiteten Verbesserungsaktionen einzuplanen und verbindlich umzusetzen. So befruchten sich die Events gegenseitig und schaffen einen effektiveren kontinuierlichen Verbesserungsprozess, als es isolierte Retrospektiven könnten.

Der Podcaster argumentiert, dass ständig wechselnde Formate Teilnehmer oft überfordern und sie sich dadurch weniger einbringen. Ein stabiler, wiederkehrender Rahmen ermöglicht es, Themen über mehrere Sprints hinweg zu vertiefen und wirklich zu lösen. Zudem erleichtert er die Orientierung und Moderation, besonders für neue Teammitglieder oder Scrum Master. Der Fokus sollte auf der inhaltlichen Tiefe liegen, nicht auf methodischer Abwechslung.

Es werden minimalistisch gestaltete Retrospektiven genannt, die oft nur oberflächliche "Quick Wins" produzieren, ohne Kernprobleme anzugehen. Die zweite Art sind sehr abwechslungsreich und mit viel Hingabe gestaltete Retrospektiven, wie sie häufig in der Community empfohlen werden. Der Podcaster kritisiert, dass letztere oft zu übergriffigem Verhalten des Scrum Masters führen können, der dadurch die inhaltlichen Schwerpunkte zu stark vorgibt, anstatt das selbstorganisierte Team agieren zu lassen.