In der heutigen Folge arbeiten wir auf, wann Scrum im Führungsteam Sinn macht und wann nicht. Wir sprechen über folgende Inhalte:
- Warum brauchen wir in einer agilen Umgebung überhaupt leistungsfähige Führungsteams?
- Was unterscheidet ein Führungsteam von einem normalen Scrum Team in der Entwicklung?
- Macht Scrum unter solch anderen Rahmenbedingungen Sinn?
- Welche Alternativen haben sich hier für mich bewährt, wenn Scrum einfach nicht passt?
Viel Spaß 🙂
Warum brauchen wir in einer agilen Organisation ein leistungsfähiges Führungsteam?
Eigenverantwortliches Handeln der Teams und Bereiche bildet den Kern agilen arbeitens. Damit diese effektiv agieren können, brauchen wir üblicherweise Klarheit über Richtung und Rahmen, sowie auch eine unterstützende Umgebung. In den meisten Organisationen tun sich diese Einheiten schwer damit diese Klarheit für sich selber zu schaffen und es ist Aufgabe des Führungsteams hier förderliche Rahmenbedingungen zu schaffen.
Kleiner Tipp, wenn sich bei euch die Führung dazu berufen fühlt, aktiv in die tägliche Arbeit einzugreifen, weil die Leute sich außerhalb des von ihnen angedachten Spielfeldes bewegen, spricht das in der Regel dafür, dass es hier mangelndes Vertrauen und mangelnde Klarheit gibt.
Zusätzlich helfen moderne Führungskräfte dabei die beteiligten Personen zu entwickeln, damit diese immer mehr Selbstverantwortung übernehmen.
Eine weitere Eigenschaft von Agilität ist das Aufdecken von Hindernissen. Dies schafft ideale Bedingungen, in denen wir unser System verbessern können. Führungskräfte unterstützen dabei, um sichtbar werdende Hindernisse als Chance zur Verbesserung aufzugreifen und sorgen dafür, dass wir uns aus diesen Impulsen weiter entwickeln.
Wenn du weitere wichtige Themen siehst, warum wir ein leistungsfähiges Führungsteam brauchen, schreib mir gerne. Dann werde ich dies in dem Artikel zu dieser Folge ergänzen.
Was unterscheidet ein Führungsteam von einem typischen Scrum Team in der Entwicklung?
In einem dedizierten Scrum Team haben wir alle Fähigkeiten, um aus leichtgewichtigen Anforderungen einsetzbare Lösungen zu entwickeln. Da wir die Trennung zwischen denken und handeln aus dem Taylorismus überwinden sollten, haben wir hier nun eine neue Umgebung, in der die Handelnden denken. Das heißt wir haben bei der Umsetzung der Arbeit ein ganz anderes Level an Eigenverantwortung und gleichzeitig haben die beteiligten Personen Zeit die getroffenen Entscheidungen selbst in ihrer operativen Arbeit umzusetzen.
In einem Führungsteam ist dies anders. Üblicherweise stehen die meisten Mitglieder eines Führungsteams verschiedenen Bereichen und Funktionen vor. Der Anteil der Arbeit, die direkt von den beteiligten Personen umgesetzt wird ist eher gering. Aus getroffenen Entscheidungen werden viele Aufgaben an Mitarbeiter delegiert.
Das heißt, in einem Führungsteam liegt der Fokus mehr auf dem Treffen von Entscheidungen. Die Arbeit am System, also an den Rahmenbedingungen der Organisation und die Etablierung eines effektiven Strategie für die Organisation ist hier Fokus. Es ist näher an dem, was wir unter dem Begriff eines Gremiums verstehen, als das was wir unter einem selbstorganisierten Team verstehen.
Unter welchen Rahmenbedingungen macht es Sinn mit Scrum im Führungsteam zu arbeiten?
Wenn ein Führungsteam quasi keine eigene Umsetzung aus ihren Entscheidungen trifft und der Fokus eher auf der Koordination der Arbeit und dem Treffen von Entscheidungen liegt, dann ist Scrum im Führungsteam als Mittel für die Organisation gänzlich ungeeignet.
Es mag Führungsteams geben, bei denen die Rahmenbedingungen anders sind, aber bei den meisten Organisationen, passt Scrum so nicht ins Konzept. Wenn jetzt aber ein Führungsteam recht kreativ Scrum aktiv lebt, dann färbt dies auch auf die gesamte Organisation ab.
Welche Alternativen gibt es zu Scrum im Führungsteam?
Die nachfolgenden zwei Alternativen haben sich für mich in der Praxis mehr bewährt als Scrum im Führungsteam:
4DX strategy execution framework (von Stephen Covey & Chris McChesney)
4 Disciplines of Execution oder kurz 4DX besteht aus vier Elementen:
- Wildly Important Goals (WIG’s) – Unser übergreifendes strategisches Ziel
- Lead Measures – Unser aktueller Fokus als Meilenstein und Orientierung
- Scoreboard – Unsere Information, wo wir gerade stehen
- Weekly Cadence of Accountability – Unser wöchentlicher Rhythmus, in dem sich jeder was zu unseren Lead Measures vornimmt
Ich habe gute Erfahrungen gemacht, mich in der Arbeit mit Führungsteams an 4DX zuhalten. Hier bin ich schon einige Male damit gescheitert, dass sich Führungsteams Sachen vornehmen und sich dann keiner im Sprint verantwortlich fühlt. Das was für mich aber schon immer gut in Führungsteams funktioniert hat, ist die Schaffung von Alignement zu übergreifenden Zielen und zu Zwischenzielen, wo wir in wenigen Monaten hinkommen.
Wenn wir aufhören einen Sprint zu definieren, wo man Sachen, die man mal tun könnte rein packt und sich jeder stattdessen wöchentlich committed, das zu tun, was er konkret beitragen kann damit wir uns zum Ziel bewegen und dies dann in der nächsten Woche wieder abgleicht, um sich dann wieder neues vorzunehmen entsteht eine ganz andere Dynamik. Für die meisten Führungsteams mit denen ich gearbeitet habe, passte dieses Vorgehen deutlich besser als Scrum.
Sociocracy 3.0, kurz S3 (von James Priest & Bernhard Bockelbrink)
Sociocracy 3.0 ist für mich einer der Wege, der einem dabei helfen kann seine Organisation evolutionär zu entwickeln. Letztlich ist S3 eine Sammlung von Interaktions- und Struktur Mustern, die man auf Basis von 7 Prinzipien nutzt, um seine Herausforderungen zu meistern. Besonders gut gefällt mir, dass wir hier bedarfsgerecht auf Basis von vorliegenden Druckpunkten unterstützende Muster aufgreifen, um uns schrittweise zu verbessern.
Da viele Führungsteams zumindest am Anfang mehr Gremium sind als echtes Team was in enger Zusammenarbeit Dinge selbst umsetzt und löst, greife ich in diesem Kontext S3 auf, um genau hier zu unterstützen.
Das Führungsteam befähigen, um:
- effektiver Entscheidungen zu treffen, die von allen mitgetragen werden können
- Vorschläge für schwierige Themen mit den unterschiedlichen Perspektiven gemeinsam zu erarbeiten
- Orientierung, Richtung und Rahmen für die Organisation zu schaffen ohne gleich übergriffig zu werden
- als Gremium agieren zu können und effektiver entscheiden zu können
- Klarheit über organisatorische Zuständigkeiten zu schaffen, wo liegt die Verantwortung
- die Ausweitung der neuen Herangehensweise auf die Organisation auszubauen
