Scrum Master vs Agile Coach

Agile Coach agiert aus der Außensicht

Liegt die Kraft des Scrum Master in der Arbeit von innen nach außen sowie der längerfristigen Beziehung zu den Beteiligten, so fokussiert sich der Agile Coach auf temporäre Interventionen und bedient sich seiner Außensicht, um die Probleme aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

Aus dieser Sicht kann er

• Aspekte erkennen und sichtbar machen , die aus der Innensicht als “normal” wahrgenommen und somit nicht mehr bewusst gesehen werden („Blind Spots“).
• mit Personen anders interagieren und dabei helfen, neue Wege zu gehen wo das ausbrechen aus gewohnten Verhaltensmustern sonst schwer wäre.
• dabei helfen, „unsichtbare Mauern“ innerhalb der Organisation sichtbar zu machen und zu überwinden

Da all diese Themen häufig unmöglich von innen anzugehen sind, liegt genau darin der Wert eines von “außen” kommenden, Agile Coaches. 

Es ist wichtig, sich bei der Rolle des Agile Coaches vor Augen zu halten, dass gerade in einer zeitlich befristeten Intervention ein Außenstehender den Kontext nur schlechter verstehen kann, als die in der Organisation involvierten Personen. Damit nachhaltige Verbesserungen erreicht werden können, ist es daher wichtig, dass ein Agile Coach nicht die Verantwortung für die Umgebung übernimmt. Aufgrund des begrenzten Einblicks wäre das meiner Meinung nach sogar fahrlässig. „Ownership“ für den Prozess sowie auch die Veränderungen müssen bei den Beteiligten der Umgebung liegen und bleiben. Agile Coaches begleiten und beschleunigen die Reise von Klienten ohne diese Reise für sie zu übernehmen – denn das ist meiner Meinung nach nicht möglich. Es ist daher problematisch, wenn ein Klient diese Erwartung hat oder ein Agile Coach so tut, als könnte er diese Erwartung erfüllen.

In der Rolle als Agile Coach sollte primär aus einer Coachinghaltung heraus agiert werden. Das bedeutet, Klienten zu helfen zu reflektieren und aus dem eigenen Potential selbst neue Perspektiven und Einsichten zu gewinnen, um dann daraus Handlungen abzuleiten. Dabei entsteht meist der Bedarf des Klienten, bestimmte Herangehensweisen und Konzepte als Grundlage für das eigene Handeln besser verstehen zu wollen. Wenn der Agile Coache diese Vermittlungsrolle einnimmt, muss er darauf achten, sich nach den Interessen und Zielen der Klienten auszurichten. Denn: Wir als Agile Coaches wollen helfen zu verstehen und nicht dozieren oder unsere eigenen Sichtweisen verbreiten.

Aus der Ownership des Klienten für den Prozess und dem Verständnis von bestimmten Herangehensweisen und Konzepten, kann beim Klienten Unsicherheit in der Umsetzung bestehen. Hier kann sich der Agile Coach als Mentor anbieten. Durch das Vorleben und der partnerschaftlichen Begleitung kann er als erfahrener Experte dabei helfen, Neues effektiver auszuprobieren und für die Zwecke des Klienten auszugestalten. 

Die Grundprämisse des Coaches bei der Unterstützung muss die Selbstbefähigung des Klienten sein und nicht der Übernahme dessen Verantwortung. Das ist oft ein schwieriger Weg auf einem sehr schmalen Grat. Deshalb ist ein Agile Coach gut beraten, die Rolle als Mentor auf den notwendigen Umfang zu begrenzen, um nicht doch die Verantwortung vom Klienten an sich zu “reißen”. Für eine effektive Zusammenarbeit, Austausch und Entscheidungsfindung schlüpfen Agile Coaches in die Rolle eines Moderators oder Facilitators. Als solcher helfen sie dabei, dem Prozess eine passende Struktur zu geben, damit andere Personen inhaltlich effektiv zusammenarbeiten können.

Die besten Agile Coaches die ich kenne, agieren von Anfang an konsequent aus einer Coachinghaltung heraus und setzen die ergänzenden Haltungen dann ein, wenn diese nötig sind,  um die Reise des Klienten zu beschleunigen – niemals versuchen sie, die Reise für den Klienten zu gehen. Es ist ein häufiger und gefährlicher Trugschluss vieler Agile Coaches, ihre Meinung zum Kontext des Kunden über Gebühr einzubringen, um deren Reise zu beschleunigen. Es ist nicht nur übergriffig und respektlos, sondern richtet auch durch nicht beachtete Aspekte unnötige Kollateralschäden an. Darüber hinaus ist es nicht nachhaltig, weil ein Klient nur langfristig fortführen wird, was er selbst als „seines“ betrachtet. Schnell eingeführte und übergestülpte Veränderungen brechen im Anschluss an die Unterstützung meist so schnell zusammen, wie sie eingeführt wurden – selbst wenn sie anfangs funktionieren sollten.