Der Scrum Master
als Servant Leader

Der Fokus eines Servant Leaders

Ein Servant Leader besitzt keine formelle Autorität. Der Fokus seiner Arbeit liegt ganz klar darauf, zuzuhören und die Zusammenarbeit basierend auf den daraus gewonnen Erkenntnissen, gemeinsam mit dem Team auszugestalten. Es geht nicht darum, ein Team zu steuern. Vielmehr stellt ein Servant Leader sich in den Dienst der anderen und hilft, sie zu entwickeln. Seine Entscheidungen sind langfristig ausgerichtet. Das heißt, er fokussiert sich darauf, die Beteiligten mittel- und langfristig zu entwickeln anstatt sich auf kurzfristige Erfolge zu konzentrieren.

Konflikt zu klassischen Führungsrollen 

In Organisationen stehen klassische Strukturen und das damit verbundene Führungsverständnis oft im Konflikt zur Rolle eines Servant Leaders. Bei der Überlegung, eine formelle Führungskraft als Scrum Master einzusetzen, sollte man sich darüber im Klaren sein, dass es für das Teams sehr schwer bis gar unmöglich ist, sich von diesem Gedanken freizumachen. Häufig spiegeln sich die dadurch entstehenden Dysfunktionen in folgenden Szenarien wieder: 

• Aussagen oder Vorschläge des Scrum Master werden (teils bewusst, teils unbewusst) als Arbeitsanweisung vom Vorgesetzten gedeutet und dementsprechend umgesetzt – teilweise blind. Dadurch gehen Ownership und Buy-In des Entwicklungsteams verloren. 
• Die Abhängigkeit von einer Führungskraft führt dazu, dass viele Dinge nicht angesprochen werden. Aus Angst, dass die Offenheit negativ ausgelegt wird und der Karriere schadet, bleiben wichtige Themen dadurch häufig unausgesprochen. 

Um diese Dysfunktionen zu vermeiden ist es wichtig, sich vor Augen zu halten, dass Servant Leadership schwer möglich ist, wenn diese von einer Person umgesetzt werden soll, die eine formelle Macht besitzt. Es mag Ausnahmen geben – jedoch nur dann, wenn man sich dieser Problematik bewusst ist, offen damit umgeht und gemeinsam daran arbeitet, diese aus dem Weg zu räumen. 

Die Große Bedeutung des Servant Leaders für die Arbeit mit Scrum 

Ownership und Buy-In sowie die Möglichkeit, Dinge kritisch zu hinterfragen, sind wichtige Bestandteile einer agilen Arbeitsweise. Scrum ist dazu gedacht, gemeinsam als Team Ergebnisse zu erzielen und diese stetig zu verbessern. Dies wird erreicht, indem das Team routinemäßig Sprint für Sprint aufzeigt, was gut läuft und wo es Probleme gibt. Das Aufdecken von Schwierigkeiten und die damit einhergehenden Gegenmaßnahmen sind essentiell, um gemeinsam besser zu werden. Darüber hinaus gehört es dazu, neue Dinge auszuprobieren – auch auf die Gefahr hin zu scheitern. Dazu benötigt es ein hohes Maß an Offenheit, damit Risiken dargelegt werden können und die Sicherheit, dass dies nicht gleich als Scheitern oder mangelnde Kompetenz verstanden wird. 

Wenn eine formelle Führungskraft als Scrum Master agiert und die Arbeit darüber hinaus noch mit Bonuszahlungen verknüpft ist, gehen Offenheit und Sicherheit schnell verloren – und damit auch die Verantwortung, die das Team selbst übernimmt. Die Gefahr ist groß, dass aus Scrum nur ein “Scrum Theater” wird, bei dem die Rollen nicht gelebt sondern gespielt werden und hinter den Kulissen im Grunde alles gleich bleibt: ein Team, dass von einer Führungskraft ausgesteuert wird. Die Grundintention und damit auch das Potenzial, dass das Team besitzt, gehen dadurch verloren. 

Ein guter Scrum Master braucht das Mandat, ohne Macht zu führen

Da der Scrum Master optimalerweise keine formelle Autorität besitzt, ist es für ihn essentiell, das Mandat vom Team zu erhalten. Warum dieses Mandat so wichtig ist, wird besonders deutlich, wenn man sich vor Augen hält, wozu diese fehlende Klarheit führen kann. Auch hier gibt es zwei häufig beobachtbare Dysfunktionen, die sich im Verhältnis zwischen Scrum Master und Team beobachten lassen: 

• Scrum Master agieren unterwürfig: Aus der Unsicherheit heraus erledigen Scrum Master eher Hilfstätigkeiten und sind mehr oder weniger unsichtbar 
• Scrum Master agieren übergriffig: Aufgrund der fehlenden Klarheit steuern Scrum Master das Team aus und nehmen Einfluss auf Situationen, in denen überhaupt nicht nach Hilfe gefragt wurde, gewünscht oder gar notwendig ist 

Beide Extreme sind nicht sinnvoll. Denn: Ist der Scrum Masters eher unterwürfig und kaum präsent, kann er das Team nicht dabei unterstützen, signifikant besser zu werden. Agiert der Scrum Master zu übergriffig indem er sein Team durchgesteuert, wird es nie das volle Potenzial ausschöpfen können.

Aus diesem Grund benötigt ein Scrum Master das Mandat des Teams und die Klarheit über seine Rolle, um diese selbstbewusst ausführen zu können. Es gibt unterschiedliche Wege, dieses Mandat zu erhalten. Hier ein Artikel in dem wir die Auftragsklärung als Scrum Master im Zusammenspiel mit einer Podcast-Folge aufarbeiten. Im Folgenden werde ich einige Möglichkeiten aufzeigen, wie sich ein Scrum Master ein solches Mandat aufbauen kann. Eine wesentliche Rolle spielt dabei der Dialog, um für alle Beteiligten Klarheit zu schaffen. Dieser kann direkt geführt, oder mithilfe von unterstützender Moderation angeregt werden. 

1.Direkter Dialog mit dem Team 

Um zu Beginn der Zusammenarbeit ein gemeinsames Verständnis darüber zu schaffen, wo genau der Scrum Master unterstützen kann, empfehle ich, relativ früh folgende Fragen zu stellen.

• Was wollt ihr erreichen? 
• Woran wollt ihr arbeiten? 
• Woran wollt ihr alleine arbeiten? 
• Wobei benötigt ihr Hilfe 
• Wie genau darf ich helfen?

Es ist natürlich auch möglich, erst einmal mit einem Team zu starten, um eine Basis aufzubauen und danach zügig in den Dialog mit den einzelnen Teammitgliedern zu treten. Dieses Gespräch kann auch formlos bei einer Tasse Kaffee geführt werden. Wichtig ist jedoch, danach in einem gemeinsamen Gespräch mit dem Team Handlungsschwerpunkte für den Scrum Master zu identifizieren.  

2.Direkter Dialog mit den Stakeholdern

Natürlich kann es auch vorkommen, dass ein Team erstmal keinen akuten Handlungsbedarf für den Scrum Master sieht. Hier empfehle ich, sich auch außerhalb des Teams, bei den Stakeholdern, umzuhören um zu erfahren, ob es Impulse auf Seiten der Stakeholder gibt. Auch diese Punkte sollten in einem gemeinsamen Gespräch mit dem Team aufgearbeitet werden.

3.Scrum Rollenreflexion

Um mehr Klarheit zu schaffen, führe ich gern nach einigen Sprints eine Rollenreflexion durch. Ziel hierbei ist es, sich als Team zu hinterfragen

• wie die Intention der einzelnen Rollen in den ersten Sprints gelebt wurden,
• was das Team tun kann, um die Rollen ernsthafter zu leben und 
• was genau das Team tun kann, um sich gegenseitig in der jeweiligen Rolle mehr zu unterstützen

Mehr zur Rollenreflexion sowie ein Template zur Durchführung findest du hier

4.Voting am Ende eines Scrum Events

Darüber hinaus kann ein kurzes Voting am Ende eines Scrum Events Ansatzpunkte für die Ausgestaltung der gemeinsamen Zusammenarbeit aufzeigen. Das Team muss hierfür am Ende eines Scrum Events bewerten, wie es auf die Effizienz dieses Scrum Events blickt. Durch einfache Aufzeigen der Finger können dann die Teilnehmer bewerten, wie effizient sie dieses Meeting betrachten. Kein Finger bedeutet dabei “Sehr ineffizient”. Fünf Finger bedeuten “Super effizient”. Aus diesem Voting kann ein wichtiger Dialog entstehen aus dem weitere Impulse zu den Handlungsfeldern des Scrum Masters abgeleitet werden können. 

9 Eigenschaften eines Servant Leaders

Was einen guten Servant Leader und somit auch einen guten Scrum Master ausmacht, lässt sich meiner Meinung nach auf neun Eigenschaften verdichten, die ich im folgenden näher erläutern werde. Diese Liste soll helfen, die eigene Rolle als Scrum Master in Hinblick auf die Eigenschaft als Servant leader zu reflektieren.  

1.Empathie
Ein Servant Leader sollte sich in sein Team hineinfühlen können. Nur so kann ein tieferes Verständnis für das geschaffen werden, was die Beteiligten bewegt (z.B. Sorgen, Nöte oder Motivationen) um es  in der Gestaltung und Interaktion mit der Umgebung aufzugreifen.

2.Zuhören
Ein Servant Leader sollte die aus Gesprächen gewonnenen Perspektiven der anderen als Grundlage des Handelns nutzen, um nicht primär aus Annahmen und Ansprachen auf die Umgebung einzuwirken.

3.Awareness
Ein Servant Leader benötigt ein hohes Maß an Self-Awareness für die eigenen Stärken, Schwächen, Werte und Emotionen. Es sollte diese Awareness vorleben. Damit zeigt er sich als moderne Führungskraft, die sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst und darüber hinaus bereit ist, selbst an sich zu arbeiten und neue Wege zu gehen. 

4.Konzeptualisierung
Ein Servant Leader benötigt ein gutes Verständnis über Gegenwart und Zukunft. Dies ist wichtig,  um die richtigen Anregungen zur Verbesserung zu geben. Als Servant Leader ist es ebenfalls wichtig, diese Themen abstrahieren und benennen zu können.

5.Überzeugungskraft
Um als Servant Leader ohne Macht führen zu können, sollte man in der Lage sein,  die Beteiligten zu motivieren und zu überzeugen, gewisse Wege gemeinsam einzuschlagen.

6.Dienst an der Umgebung
Gute Servant Leader stellen sich in den Dienst der Umgebung. Sie helfen der Organisation als Ganzes dabei, gut aufgestellt zu sein.

7.Voraussicht
Um als Servant Leader zu gestalten und den Beteiligten zu helfen, sollte man in der Lage sein, Sachverhalte und Fallstricke der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sinnvoll zu verbinden. Es besteht die Gefahr, sich im Detail zu verlieren und es bedarf einer gewissen Voraussicht, aus der heraus man handelt und die Beteiligten mit abholt, einbindet und gemeinsam gestaltet.

8.Community Building
Servant Leader sollen mehr schaffen, als nur den direkten Einfluss den sie selbst ausüben können. Um als Servant Leader zu führen, ist es wichtig, Teamgeist, Gemeinschaft aber auch Räume des Austauschs zu schaffen, denn es bedarf einer Community, in der man sich regelmäßig austauscht und gemeinsam Themen angeht. 

9.Zur Entwicklung der Anderen verpflichtet
Das Ziel als Servant Leader ist es, die Personen aus der Umgebung und die Umgebung als Ganzes weiterzuentwickeln. In dieser Rolle ist er Sparring partner und Unterstützer der Entwicklung Dritter.

Zusammenfassung

Ein Servant Leader führt ohne formelle Autorität. Der Scrum Master agiert als Servant Leader. Damit er das kann, benötigt er das Mandat seines Teams um selbstbewusst unterstützen zu können und für das Team sichtbar zu sein, ohne dass seine Unterstützung als übergriffig empfunden wird.